Aufbauend auf dem letzten Artikel „Controlling mehr als ein notwendiges Übel“, soll nun hier der erste Schritt in ein sach- und bedarfsgerechtes Controlling dargestellt werden.
Hierzu ist zunächst festzulegen was ist sach- und bedarfsgerecht, dies wird hauptsächlich von den beiden Parametern Branche und Unternehmensgröße determiniert. Die Branche bestimmt einerseits die Auswahl der Kennzahlen, andererseits gibt es für bestimmte Branchen sehr weitreichende regulatorische Anforderungen an das Controlling. Beispiele hierzu finden Sie in der Bankenbranche oder der Versicherungsbranche, dort regeln mehrere Gesetze und Verordnungen (z.B. MaRisk, SolvV oder Solvency II) sowie Behörden (BaFin, Bundesbank) den grundsätzlichen Aufbau des Controllings. Die Unternehmensgröße bestimmt die notwendige Komplexität des Controllings während für Großunternehmen riesige Datenbanksystem wie SAP oder Oracle-Datenbanken nötig sind, genügt für kleine Unternehmen ein simples Tabellenkalkulationsprogramm (z.B. MS-Excel oder Calc). Dennoch gilt für beide Extremausprägungen Controlling ist als Navigationssystem des Unternehmens unbedingt notwendig.
Was ist also zu tun um ein sach- und bedarfsgerechtes Controlling zu implementieren? In diesem Zusammenhang ist es wichtig, dass man erkennt Controlling ist nicht gleich Kontrolle. Die Kontrolle ist eine der Aufgaben des Controllings im Rahmen von z.B. Soll/Ist-Vergleichen, aber die weitaus wichtigere und für Unternehmer bedeutsamere Aufgabe ist die der Informationsversorgung. Ein Unternehmer ohne Informationen aus seinem Betrieb ist im übertragenen Sinne „blind“ und nicht fähig fundierte Entscheidungen zu treffen. Um fundierte Informationen zu erhalten bzw. liefern zu können benötigt das Unternehmen Ziele und eine entsprechende Quantifizierung z.B. ich möchte in 2 Jahren den Umsatz um 10 % steigern. Aus den gesteckten Zielen sind dann geeignete Kennzahlen abzuleiten die den Erfolg messen können (hier u.a. Umsatzsteigerung ggü. der Vorperiode). Anhand der Kennzahlen können schließlich je nach Ergebnis entsprechende strategische bzw. operative Maßnahmen abgeleitet werden. Diese wiederum sollten ebenfalls hinsichtlich Erfolg oder Misserfolg untersucht werden bzw. wie sind die Auswirkungen der Maßnahmen auf bspw. den Umsatz pro Monat.  Mit anderen Worten es sind Teilziele zu stecken auf dem Weg zum „Großen Ziel“ 20 % mehr Umsatz in 2 Jahren, wie z.B. 2 % Umsatzsteigerung in den ersten 2 Monaten.
Zusammenfassend entstehen dann 4-5 steuerungsrelevante Kennzahlen die regelmäßig an die Unternehmensleitung in Form eines turnusmäßigen Reports weitergegeben bzw. durch den Unternehmer kontrolliert werden sollten. Wie dann ein entsprechendes Reporting implementiert werden könnte ist Thema eines gesonderten Artikels der demnächst hier erscheint.